Inleiding
Het heeft pas zin binnen een organisatie iets aan verzuimbeperking te doen wanneer de mening ontstaat dat verzuimgedrag te veranderen is. Daartoe dienen eerst de verschillende visies op verzuim in de organisatie expliciet te worden gemaakt. De volgende stap is het op één lijn brengen van deze visies. Op basis van het stappenplan dat hieronder staat, wordt in dit artikel een probleemoplossend verzuimbeleid uitgewerkt.

Stappenplan Probleemoplossend verzuimbeleid

Stap 1: Strategische werkconferentie: het creëren van een draagvlak en een eensluidende visie met betrekking tot verzuim.

Dilemma's ten aanzien van verzuim die dan ter sprake komen:
medisch versus gedrag;
belonen versus straffen;
preventief versus curatief;
kostenbesparing versus gezondheidsbevordering.

Stap 2: Inventarisatie, met behulp van drie methoden:
gestructureerde interviews en werkwaarneming;
verzuimanalyse;
vragenlijsten.

Stap 3: Ontwikkeling en implementatie van de aanpak:
curatief beleid;
preventief beleid.

Stap 4: Evaluatie/effectmeting, met behulp van objectieve outputcriteria:
daling verzuimpercentage;
kosteneffectiviteit;
aantoonbare verandering in werkbeleving.

ad Stap 1. Strategische werkconferentie: het creëren van een draagvlak en een eensluidende visie met betrekking tot verzuim

Iedereen heeft wel een mening over de achterliggende oorzaken van verzuim. Deze zijn zeer divers en kunnen variëren van bijvoorbeeld de mening dat verzuim wordt veroorzaakt door ziekte en dat daar nu eenmaal niets aan te doen valt, tot de mening dat medewerkers nu eenmaal niet zijn te vertrouwen en dat het merendeel van het verzuim bestaat uit 'zwart' verzuim.

Elke mening over verzuim heeft implicaties met betrekking tot de te volgen aanpak. De eerstgenoemde mening kent nauwelijks een aanpak, want aan 'ziek is ziek' yah niets te doen. De daaraan tegengestelde mening kent als aanpak het controleren, straffen en/of belonen van medewerkers.

Een eensludende visie op verzuim en de aansluitende aanpak zijn dan ook cruciaal voor de kans van slagen van het traject. Als deze stap niet wordt genomen is de kans groot dat het beleid zal worden tegengewerkt. Een conferentie over de visie op en aanpak van verzuim dient goed voorbereid te worden.

Door voorafgaand aan de conferentie, bij wijze van vooronderzoek, interviews te houden met enkele leden van het beleidsteam, is het mogelijk de conferentie af te sluiten met de presentatie van een plan van aanpak, dat aansluit op de bestaande visies en wensen. De betrokkenheid wordt hierdoor vergroot. Tijdens de werkconferentie moeten tevens criteria worden vastgelegd waaraan een project ten aanzien van kosten, output en kwaliteit dient te voldoen.

In de werkconferentie behoren de volgende dilemma's ten aanzien van verzuim aan de orde te komen:
medisch versus gedrag: de bedrijfsarts als probleemoplosser;
belonen versus straffen;
kostenbesparing versus gezondheidsbevordering;
curatief versus preventief.

1.1 Medisch versus gedrag
Voordelen van een medische visie op verzuim zijn:
de rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk verdeeld: 'ziek is ziek, daar gaat de dokter over';
leidinggevenden en medewerkers hoeven niet stil te staan bij hun eigen aandeel en verantwoordelijkheid in verzuim;
wellicht zijn technische verbeteringen, zoals ergonomische en klimatologische, haalbaar;
de kans dat verzuimgedrag ter discussie staat en moet veranderen.
Nadeel van deze visie is dat men niet toekomt aan een beleid dat is gericht op verzuimdaling: de aandacht richt zich op symptoombestrijding. Aanhangers van een dergelijke visie zoeken niet naar verzuimbeïnvloedende factoren. Zieke medewerkers blijven immers buiten beeld. De diagnose van de bedrijfsarts (het medisch etiket) brengt het risico met zich mee, dat het ziektegedrag en de ziekenrol worden gelegitimeerd. De ziekte wordt juist in stand gehouden: 'Ik kan niet werken, want de bedrijfsarts zegt dat ik... heb.'

Daartegenover staat de visie op verzuim als een vorm van gedrag. In deze visie is een verzuimtraject een gedragsveranderingstraject.

Al eeuwen wordt discussie gevoerd over de vraag of gedrag is aan geleerd of aangeboren. De veelgehoorde overtuiging dat gedrag volledig is aangeboren, is handig als argument om niet te hoeven veranderen. Uitingen hiervan zijn bijvoorbeeld: 'Ik ben nu eenmaal zo'; 'Ik kan daar nu eenmaal niet tegen' of'Ik word nu eenmaal gauw boos'.

Als deze overtuiging gemeengoed is in een organisatie, heeft dit vergaande complicaties voor een verzuimaanpak. Mensen die zo denken willen onbewust niet veranderen en zijn moeilijk te overtuigen van het feit dat gedrag wel is te veranderen. Als reactie op vorenstaande vraag is het volgende werkbare uitgangspunt geformuleerd: gedrag is ten dele aangeleerd en ten dele aangeboren. Dit uitgangspunt biedt ruimte om gedrag te veranderen.

1.2 Belonen versus straffen
Gedrag valt te veranderen door middel van belonen en straffen. Hoewel men in de praktijk meer effect verwacht van straffen dan van belonen, blijkt uit onderzoek echter dat belonen of positief bekrachtigen effectiever is.

Als verzuim wordt gestraft door het inhouden van vakantiedagen of het zelf betalen van de eerste dagen van verzuim, bestaat het risico van een averechts effect: 'Eén dagje voor mezelf, de rest van de dagen op kosten van de baas', òf medewerkers voelen zich niet serieus genomen door de organisatie en reageren met langer verzuim, juist om te bewijzen dat het wel degelijk ernstig is.

Straffen is praktisch altijd ingebed in een controle- of regelsysteem. Men moet immers zeker weten of iemand kan worden gestraft. Een nadeel van controle of regelgeving is dat mensen uiteindelijk altijd slimmer zijn dan regels. Zo heeft de veelgeprezen verzuimcontrole slechts korte tijd effect: men went eraan en gaat manieren ontwikkelen om het systeem te slim af te zijn. Zo werd een controlerend arts ontvangen met de opmerking: 'Wat fijn dat u zo vroeg bent gekomen, nu kan ik vanmiddag de stad in.'

Een uitgangspunt voor een positief, oplossingsgericht verzuimbeleid is het koppelen van positieve gevolgen aan werken in plaats van aan verzuim. Een prettige, stimulerende en uitdagende werksituatie, waarin medewerkers erkenning en verantwoordelijkheid krijgen, bekrachtigt werkgedrag. In een dergelijke positieve werkomgeving daalt de verzuimbehoefte en dus ook het verzuim.

Processen die een rol spelen bij het aanleren en/of veranderen van gedrag

1 Automatismen
Bij een bepaalde omstandigheid volgt automatisch, als reflex, een bepaald gedrag, zoals bij een tik even onder de knie het onderbeen automatisch opwipt. Dit fenomeen gaat ook op bij verzuim. Sommige medewerkers reageren op de televisie-uitzending van een voetbalwedstrijd met verzuim, anderen verzuimen bijna automatisch als er een conflict is of dreigt.

2 Belonen/straffen
Door positieve gevolgen te verbinden aan gewenst gedrag, wordt het gedrag bekrachtigd: de kans is groot dat het zich zal herhalen en dat het langzaam maar zeker een gewoonte zal worden. Ook verzuim kan zo beloond worden. Medewerkers worden in de gelegenheid gesteld te genieten van vrije verzuimdagen, zodat de kans bestaat dat het verzuimgedrag in stand gehouden wordt. Effectieve bekrachtigers en dus instandhouders van verzuim zijn positieve gevolgen als aan- dacht, fruitmanden en bloemetjes, ontzien worden, of het overnemen van verantwoordelijkheden door anderen.

3 Voorbeeldgedrag
Zowel kinderen als volwassenen leren gedrag aan door het imiteren van voorbeeldgedrag van anderen. Komt een manager bijvoorbeeld altijd te laat, dan zullen zijn medewerkers het ook niet zo nauw met de tijd nemen. Als medewerkers merken dat het min of meer als normaal wordt beschouwd dat er wordt verzuimd, dan zullen zelfs goed gemotiveerde mensen overwegen eens een paar dagen 'ziek' te worden.

1.3 Kostenbesparing versus gezondheidsbevordering
In het algemeen worden drie soorten redenen genoemd om aandacht te besteden aan verzuim.
Menselijke en gezondheidskundige redenen: ziekteverzuim staat voor de kwaliteit van de arbeid en de gezondheid van de werknemer.
Bedrijfsorganisatorische redenen: ziekteverzuim beperkt de kwaliteit en kwantiteit van de productie.
Financiële redenen: ziekteverzuim kost geld in de vorm van ziekte-wetpremies, loonkosten voor vervanging en productieverlies.
Een verzuimbeleid dat het verzuim structureel en effectief aanpakt, integreert de drie genoemde redenen en maakt ze expliciet.

In de praktijk blijkt dat managers een verzuimbeleid vaak alleen motiveren vanuit financiële overwegingen. Een nadeel van deze een-zijdige benadering is dat het winstbelang van de organisatie voor de medewerkers minder tastbaar is dan voor het management. In veel organisaties worden aan de medewerkers niet eens mededelingen gedaan omtrent winst of verlies. Als het management dan plots met een kostenplaatje naar voren komt, is de kans groot dat deze strategie bij de medewerkers averechts werkt: 'Het gaat alleen maar om het geld en niet om ons.'

Medewerkers hebben in hun dagelijkse werk vaak ook met heel andere factoren te maken, waar ze veel directer mee bezig zijn: het beschikbaar zijn van voldoende en goed materieel, de sfeer op de afdelingen, de onderlinge relaties en de relatie met de direct leidinggevende.

In sommige gevallen kan het dan zelfs voorkomen dat het presenteren van een financiële reden het verzuim juist doet stijgen. Onbegrip vertaalt zich in demotivatie, waardoor de drempel voor ziekmelding wordt verlaagd.

Het valt niet te ontkennen dat de financiën bij een verzuimbeleid van doorslaggevend belang zijn. Om verzuim te bestrijden kan het kostenaspect worden gepresenteerd in combinatie met andere redenen, die aansluiten bij de directe belangen van de medewerkers. Hierdoor wordt het draagvlak vergroot en daarmee ook de kans op succes.

1.4 Curatief versus preventief
Een curatief verzuimbeleid is doorgaans helder en betrekkelijk eenvoudig uit te werken. Vanaf het moment dat een medewerker zich ziek meldt, treedt een zorgvuldig uitgewerkt protocol in werking: melden bij de direct leidinggevende, artsenbezoek, inschatten dag van terugkeer, moment van inschakelen van het Sociaal Medisch Team enzovoort. Hiervan mag effect worden verwacht: de zieke krijgt de aandacht die hij verdient.

Een preventief beleid gaat echter nog een stap verder. Uitgangspunt is dat arbeid voor de mens belangrijk is, evenals de werksituatie. Een preventief beleid richt zich dan ook op het vergroten van 'gezondmakers' en het elimineren van 'ziekmakers'. In een organisatie spelen allerlei factoren een rol, die kunnen leiden tot klachten en ziekten.

Ziek worden als proces
Hoewel sommige ziekten plotseling ontstaan of genetisch zijn bepaald, ontwikkelen veel ziekten zich als een proces.

De volgende visie en denkwijze ten aanzien van verzuim in organisaties dient als basis voor een positieve, oplossingsgerichte aanpak van verzuim in de praktijk. Voordat mensen zich ziek melden, ontwikkelen zij eerst klachten. Pas als de omstandigheden die tot deze klachten leiden worden veronachtzaamd, ontstaat ziekte. Dit proces voltrekt zich doorgaans in fasen (zie ook figuur 1).

Veel organisaties voeren een curatief verzuimbeleid, gericht op de 'achterkant' van verzuim. Met de achterkant van verzuimbeleid wordt alles bedoeld dat gebeurt vanaf het moment dat de werknemer niet op het werk verschijnt. Bij een dergelijk beleid wordt afgewacht tot iemand zich ziek meldt. Pas dan worden stappen ondernomen. Bij een curatief beleid dient het verzuimprotocol als leidraad. Het is dan ook met name gebaseerd op regels en procedures. Een curatief beleid is voornamelijk gericht op groep 3 van figuur 1: de zieke medewerkers. Hoewel dit deel van het verzuimbeleid belangrijk is, levert het aanzienlijk minder verzuimdaling op dan veelal wordt verwacht.

Zowel kwalitatief als kwantitatief mag meer verzuimdaling worden verwacht van een verzuimbeleid waarbij eerder in het proces wordt ingegrepen. Dit deel van verzuimbeleid wordt de 'voorkant' genoemd.

Een preventief verzuimbeleid is gericht op het voorkomen van verzuim. In figuur 1 is het doel van een preventief beleid het voorkomen dat medewerkers van groep 1 en 2 in groep 3 of 4 terechtkomen. Groep 1 dient zo groot mogelijk te zijn en blijven.

Het doel van een preventief verzuimbeleid is het bevorderen van gezondheid en welzijn van zowel werknemer, werkgever als organisatie, met als subdoel het verhogen van arbeidsrendement en reductie van kosten.

Figuur 1 maakt duidelijk dat een algemeen pakket voor verzuimbestrijding niet effectief is. Een effectief verzuimbeleid is specifiek gericht op de organisatie en op groepen binnen de organisatie. Om duidelijkheid te krijgen in de factoren die gezondheid belemmeren of juist vergroten en welke groepen risicogroepen zijn, dient eerst een inventarisatie te worden gemaakt.

ad Stap 2 Inventarisatie van de problematiek. Wat zijn de echte oorzaken van verzuim? Wat zijn de risicogroepen?

2.1 Wat levert een inventarisatie op?
Inventarisatie maakt niet alleen de gezondheidsrisico's op de werkplek helder, maar ook waar de mogelijkheden liggen om deze te beperken. Als mensen in de organisatie niet optimaal functioneren, treedt verlies aan productiviteit op door stressklachten, klagen over werkdruk, eerder weggaan van het werk, lange pauzes nemen, leven van vakantie tot de volgende vrije dag of veel en vaak verzuimen. Aan deze verschijnselen is vaak al het één en ander voorafgegaan. Door een goed begrip van de onderliggende processen kunnen de factoren die een optimaal functioneren belemmeren bij de wortel worden aangepakt.

2.2 Hoe vindt inventarisatie plaats?
Inventarisatie vindt plaats door de medewerkers te vragen hoe ze hun werk ervaren met behulp van de volgende methoden:
gestructureerde interviews en werkwaarneming;
verzuimanalyse;
vragenlijsten.
ad 1. Gestructureerde interviews en werkwaarneming
Werkwaarneming geeft een beeld van wat het dagelijks werk inhoudt, onder welke omstandigheden en in welke sfeer wordt gewerkt. Uit de interviews ontstaat een kwalitatief beeld van de factoren die een optimaal functioneren belemmeren. Op basis van deze interviews worden de belangrijkste aan het verzuim bijdragende factoren geïnventariseerd. Het is belangrijk de onderliggende processen van een probleem dat in eerste instantie naar voren wordt geschoven, te achterhalen. Een voorbeeld is het fenomeen werkdruk. Na doorvragen wordt duidelijk, dat het vage begrip werkdruk wordt gebruikt voor een gebrek aan duidelijkheid over de functie, onduidelijkheid over wat van medewerkers wordt verwacht, gebrek aan steun van collega's onderling en van de leidinggevende en vaak ook gebrek aan regelcapaciteit.

ad 2. Verzuimanalyse
Op basis van informatie uit het verzuimregistratiesysteem vindt een inventarisatie van verzuimpatronen en probleemgroepen plaats. Hierdoor wordt zichtbaar welke (functie)groepen met name verzuimen, in welke periodes met name wordt verzuimd en of er sprake is van kort dan wel lang verzuim. Op basis van deze twee methoden wordt zichtbaar hoe het verzuim ontstaat en welke aanpak de beste garantie geeft voor de gewenste daling. Vragenlijsten hebben echter een belangrijke meerwaarde: zij nuanceren de interviewbevindingen en maken het mogelijk verbanden te leggen tussen verschillende factoren.

ad 3. Vragenlijsten
Via deze kwantitatieve benadering worden interviewgegevens genuanceerd en getoetst aan objectieve gegevens.
Gestandaardiseerde vragenlijsten maken het mogelijk de mening van medewerkers over het werk te vergelijken met die van normgroepen: Nederlandse werknemers met vergelijkbaar werk. Bovendien kunnen verbanden worden gelegd tussen uiteenlopende zaken betreffende de organisatie.
Wanneer vragenlijsten worden gebruikt, vindt uitgebreidere verzuimanalyse plaats. Koppeling van deze subjectieve gegevens aan objectieve gegevens zoals verzuimcijfers, maakt duidelijk welke processen leiden tot verlies aan productiviteit. Op basis hiervan is het mogelijk de aanpak gerichter en specifieker vorm te geven, hetgeen de effectiviteit in belangrijke mate verhoogt.Veelal hangen aspecten van de werkplek, zoals hoge werkdruk of gebrek aan steun van de leidinggevende, samen met kort frequent verzuim. Wachttijden in het medische circuit bijvoorbeeld hangen daarentegen sterker samen met lang verzuim.
Ten slotte zijn bij evaluatie de effecten kwantitatief vast te stellen: naast verzuimdaling maken vragenlijsten duidelijk dat de werkbeleving is veranderd na het verzuimtraject.
Een optimale inventarisatie integreert de drie genoemde methoden. Het aldus verkregen genuanceerde beeld maakt het mogelijk een zeer specifieke aanpak te ontwikkelen. Niet alleen heeft een dergelijke gerichte aanpak een grote succeskans, maar deze is ook relatief goedkoop.

ad Stap 3. Ontwikkeling en implementatie van de aanpak
Inventarisatie van klachten en knelpunten is slechts een eerste stap. Op basis van de bevindingen dient een aanpak te worden ontwikkeld die past bij de organisatie en op zijn minst kosteneffectief zal moeten zijn.

De aanpak van verzuim is doorgaans gericht op twee aspecten.
Het curatieve aspect: het terugdringen van bestaand verzuim, bijvoorbeeld door de volgende maatregelen:
implementatie van regels en procedures;
verzuimworkshops;
training verzuimgesprekken: inzicht in de gedragskant van verzuim en in het begrip 'ziek, maar niet arbeidsongeschikt'.

Het preventieve aspect: het voorkomen van toekomstig verzuim, bijvoorbeeld door de volgende maatregelen:
stressmanagement;
managementvaardigheden;
communicatietraining;
motivatietraining;
teambuilding.
De aanpak is tweeledig. Het eerste deel is gericht op de factoren die bijdragen aan stress en klachten: hoe kan de werksituatie zodanig worden aangepast dat deze minder invloed heeft? Dit deel is gericht op optimalisatie van het werk en de werkomstandigheden. Het tweede deel is gericht op de medewerker die moet omgaan met belastende werkomstandigheden: het bevorderen van zijn/haar weerbaarheid en stressbestendigheid door middel van training, met als doel het vergroten van inzicht en vaardigheden.

Optimaliseren van de arbeidsomstandigheden, in de brede zin van het woord, schept een klimaat waarin de behoefte om te verzuimen wordt beperkt. In organisaties die werken vanuit het besef dat medewerkers het belangrijkste kapitaalgoed zijn, zijn medewerkers weinig geneigd tot verzuimen. Leidinggevenden die hun medewerkers motiveren en organisaties die hun personeel niet zien als kostenpost maar als investeringspost hebben doorgaans een laag verzuim. Bij het zoeken naar oplossingen blijkt vaak dat medewerkers met praktische oplossingen komen voor problemen in de werksituatie, terwijl managers geneigd zijn te zoeken naar externe oorzaken van verzuim. De kennis van medewerkers over het eigen werk wordt niet altijd optimaal benut.

ad Stap 4. Effectmeting: het behaalde resultaat wordt vastgesteld

In stap 4, de effectmeting, wordt onderzocht of de doelstellingen van het traject zijn behaald. Zoveel mogelijk worden dezelfde variabelen gebruikt als tijdens de inventarisatie. Objectieve effectiviteitscriteria zijn:
daling verzuimpercentage. Het verzuimpercentage dient te zijn gedaald ten opzichte van de inventarisatie. Indien mogelijk wordt een controlegroep bij de effectmeting betrokken, om uit te sluiten dat andere invloeden dan het verzuimtraject aan de verzuimdaling hebben bijgedragen.
kosteneffectiviteit. De besparing ten gevolge van de verzuimdaling dient minstens zo groot te zijn als de kosten die zijn gemaakt in het kader van het verzuimtraject.
aantoonbare verandering in werkbeleving en klachten . Met behulp van vragenlijsten wordt de verandering in werkbeleving en klachten kwantitatief aangetoond. Interviews geven een kwalitiatief beeld van de veranderingen.
Daarnaast wordt in samenspraak met het management een model ontwikkeld om de volgende variabelen te kwantificeren:
output-verbetering;
kwaliteitsverbetering.
Tot slot
Aan genoemde visie op verzuim en de aanzet voor een aanpak kleven in de praktijk voor- en nadelen. Het voordeel van een gerichte aanpak op basis van inventarisatie is, dat deze effectief, probleem-oplossend, goedkoop en kosteneffectief is.

Een dergelijke aanpak kan in de praktijk een aantal nadelen met zich meebrengen. De aanpak kan als bedreigend worden ervaren. Als verzuimbepalende factoren op het relationele vlak liggen, staat plotseling ieders functioneren ter discussie, wat als bedreigend kan worden ervaren. Als het probleem echt wordt opgelost, is het afschuiven van verantwoordelijkheid niet meer mogelijk.